A quel moment et de quelle façon les entrepreneurs pivotent-ils ?

A quel moment et de quelle façon les entrepreneurs pivotent-ils ?

 

“Pivoter” est un terme populaire dans le monde des start-up. Les entrepreneurs doivent être prêts à mettre en œuvre un plan B si jamais leur idée initiale ne fonctionne pas comme prévu. Mais qu’est-ce que cela signifie en réalité de pivoter – les entrepreneurs y sont-ils vraiment aussi ouverts qu’ils le prétendent ? Dans un nouvel article, Jacqueline Kirtley, professeure de gestion chez Wharton, s’est servi d’une étude de terrain à laquelle ont participé sept jeunes entreprises du secteur de l’énergie et des technologies propres pour examiner de plus près la manière dont ces changements stratégiques se produisent réellement dans le monde des jeunes entreprises. Elle a écrit le livre “What is a Pivot? Explaining When and How Entrepreneurial Firms Decide to Make Strategic Change and Pivot,” en collaboration avec Siobhan O’Mahony, professeur à la Questrom School of Business de l’Université de Boston. Kirtley s’est récemment entretenu avec Knowledge@Wharton au sujet des résultats. (Écoutez le podcast en utilisant le lecteur en haut de la page.)

Retrouvez ci-dessous une transcription éditée de la conversation.

Knowledge@Wharton: Le terme “pivoter” est assez largement utilisé, mais pouvez-vous nous en dire un peu plus sur ses origines ?

Jacqueline “Jax” Kirtley: L’utilisation du mot comme terme spécifique au domaine de l’entrepreneuriat provient des livres d’Eric Ries et Steve Blank sur ce que l’on appelle maintenant le “Lean Startup Movement”. Ils traitent de manière extensive de la façon dont vous pouvez recourir à la méthode scientifique – faire des hypothèses sur ce qui se passe dans votre entreprise – car il y a énormément d’incertitudes pour les entrepreneurs. Ils suggèrent de réfléchir à des hypothèses explicites sur son activité puis de les tester.

Une fois testées, ces hypothèses sont soit validées, soit éliminées. D’après le « Lean Startup Movement », lorsque vos hypothèses ne sont pas valides – qu’elles se révèlent inexactes – vous devriez changer de cap. Vous devriez faire pivoter votre stratégie, créer de nouvelles hypothèses puis les tester. Et c’est là que le mot “pivoter” – en tant que méthodologie très spécifique- est apparu dans le domaine de l’entreprenariat. Cependant il est tombé dans le domaine publique et sa signification n’est plus aussi précise. De nos jours, il est utilisé par tous ceux qui veulent parler de changement -on entend par exemple des phrases telles que : nous avons pivoté ou nous avons pivoté notre stratégie.

J’ai déjà eu un étudiant entrepreneur qui m’a dit qu’il pivotait tous les jours, ce qui n’a aucun sens : on ne change pas sa stratégie tous les jours. Dans le document, je fais spécifiquement référence à l’exemple de Slack et Flickr. Stewart Butterfield, le cofondateur, a commencé à faire des jeux vidéo de grande ampleur en ligne, ce qui n’a pas fonctionné, alors il est passé d’un jeu vidéo multijoueur en ligne à Flickr, qui est un site de partage d’images basé sur la technologie du jeu original. On peut parler dans ce cas d’un pivotement car il s’agit d’un changement majeur. Le terme “pivoter” est très évocateur, il fait penser à des joueurs de basket-ball qui ont un pied planté au sol,  puis changent de direction mais tout en gardant ce pied à terre. En général, nous faisons transposant cette analogie à la technologie ou l’entreprise – il y a quelque chose que vous gardez, tout en changeant complètement d’orientation.

Nous parlons donc tous de pivotements comme s’il s’agissait de grands changements mais nous entendons aussi des entrepreneurs l’employer pour parler de petits changements. Puis,  le mot a commencé à être employé pour faire référence à n’importe quoi – les politiciens pivotent, et on a connu il y a quelques années une période où il y avait de nombreux articles de développement personnel sur la façon de faire pivoter sa vie. C’est aujourd’hui devenu un terme omniprésent, vague, mais pour les entrepreneurs, il a toujours eu un usage très spécifique – ou au moins semi-spécifique. C’est toujours de cette façon que nous l’enseignons et que nous faisons références aux entrepreneurs. Nous enseignons la méthode scientifique de l’entrepreneuriat basé sur l’hypothèse.

Alors personnellement, je voulais en venir à ce dont il était question concrètement. Beaucoup d’entrepreneurs vous diront : “Nous sommes disposés à pivoter, nous y sommes ouverts.” Mais à quoi cela ressemble-t-il et qu’est-ce que cela signifie vraiment ? C’est quelque chose que je souhaitais comprendre.

Beaucoup d’entrepreneurs vous diront : “Nous sommes disposés à pivoter, nous y sommes ouverts.” Mais à quoi cela ressemble-t-il et qu’est-ce que cela signifie vraiment ?”

Knowledge@Wharton: Comment avez-vous étudier cette question ?

Kirtley: Cet article est extrait de mon mémoire de fin d’études, la thèse a pris trois ans, mais la collecte de données s’est poursuivie depuis lors, ce qui fait à présent sept ans je crois. Je me suis rendu dans des entreprises plusieurs fois par an, m’y suis entretenue avec de nombreuses personnes et ai compilé des entrevues durant plusieurs années en posant les questions suivantes : Que faites-vous? Quelles sont les grandes décisions sur lesquelles vous travaillez? Comment l’entreprise évolue-t-elle ?
Toutes les entreprises de cette étude travaille sur une sorte de connaissance novatrice – dans de nombreux cas, directement d’un laboratoire, en essayant de la mettre sur le marché de l’énergie et des technologies propres. Il s’agit donc de concepts très scientifiques et très avancés sur le plan technologique qu’ils essaient de faire ressortir – des produits et des technologies.
Comment votre stratégie évolue-t-elle ? Comment votre technologie évolue-t-elle lorsque vous démarrez une telle entreprise ? Je me présentais à leur porte tous les deux ou trois mois et j’observais ce qu’ils faisaient, m’entretenais avec différents employés des grandes décisions qui se prenaient, de ce sur quoi ils travaillaient, afin de comprendre comment les changements se produisaient.

Cela m’a donné l’occasion d’observer l’avant, le pendant et l’après des grandes décisions : c’est la base de ces données. Si je peux observer les éléments qui mènent à une décision – une décision importante au sujet de la stratégie, d’un changement de stratégie ou d’un pivotement – je peux avoir une idée de ce qui a réellement motivé la décision, puis le raisonnement au moment de la décision. Certains des éléments d’une décision peuvent être liés à d’autres décisions, ou à un raisonnement qui remonte à l’année précédente et se révèle soudainement pertinent pour cette décision. Et une fois la décision prise, que se passe-t-il ensuite ? Ce document n’aborde pas vraiment ce qui se passe ensuite, il est surtout axé sur la prise de décision et le choix de changer ou pas.

 

Knowledge@Wharton: En approfondissant la question de la prise de décision, qu’avez-vous appris sur la nature des pivotements, et aussi sur la nature de ce qui n’en est pas ?

Kirtley: Il y a sept entreprises prises en compte dans les données, et toutes n’en étaient qu’au tout début lorsque je les ai rencontrées. Lorsque nous avons commencé les entrevues, aucune d’entre elles n’avait de produit commercialisé sur le marché et plusieurs n’en ont toujours pas.

Et ce qui m’a fascinée, c’est qu’elles disent toutes être ouvertes au changement. Ce sont de jeunes entreprises, elles savent qu’il y a des choses qu’elles ignorent sur l’avenir ou encore sur ce qui va marcher, elles sont donc toutes ouvertes au changement.

 

Knowledge@Wharton: Je pense que c’est ce que doit dire tout entrepreneur ou toute personne qui crée une entreprise, elle doit y être ouvert, dans une certaine mesure.

Kirtley: Tout entrepreneur agit dans l’incertitude, c’est donc quelque chose qu’il dirait. Tout entrepreneur agit dans l’incertitude, c’est-à-dire que d’autres peuvent penser que ce qu’il fait n’en vaut pas la peine, n’est pas assez bien ou ne va pas fonctionner. Ainsi, il n’hésite pas à reconnaitre s’être trompé sur certains aspects mais est généralement convaincu de sa stratégie de base et du fait qu’elle va fonctionner. Dans le présent document, j’examine 93 décisions différentes dans lesquelles au moins l’une des options consistait à modifier la stratégie.

Knowledge@Wharton: Quand vous dites ” modifier la stratégie “, est-ce que cela signifie changer cette conviction ou la technologie de base ?

Kirtley: Il s’agit de changer quelque chose de fondamental dans l’activité de l’entreprise. Donc un changement dans la stratégie pourrait être le fait de se poser la question : Sommes-nous une entreprise de services ? Sommes-nous une entreprise de production ? Ou encore : Sommes-nous financés par des subventions ou par des sociétés de capital-risque ? Allons-nous faire appel à des ingénieurs sous-traitants ou allons-nous uniquement travailler en interne ? Il y a tout un tas de choses différentes qui font partie de votre stratégie, et pour ces 93 décisions, au moins une des options envisagées était un changement, la plupart du temps, il n’y a pas eu de changement. Dans la majorité des cas- c’est-à-dire sur 72 décisions – il n’y a pas eu de changement. En tant qu’externe, cela m’a très souvent étonnée, en effet, je pensais que le changement était la bonne chose à faire.

Laissez-moi vous donner l’exemple d’une entreprise, elle devait décider de construire ou non un prototype physique de son produit – parce que son produit grandeur nature fait à peu près de la taille de cette pièce et que sa construction coûte plusieurs millions de dollars. Donc, elle ne pouvait pas se permettre de construite un de ces engins pour juste se vanter. Cette entreprise a jugé que cela ne valait pas la peine de concevoir un petit prototype car elle savait que tout ce qu’on pouvait faire avec un petit prototype existait déjà et que sa nouvelle technologie ne serait pertinente qu’à taille réelle. Elle a pensé que ce serait une perte de temps et d’argent que de construire ce qu’ils appelaient un “jouet” bien que les investisseurs potentiels n’arrêtaient pas de leur dire : “Mais vous n’avez rien d’opérationnel, rien que je puisse voir fonctionner.” Ils se sont donc posé la question : Devrions-nous construire un jouet uniquement pour le marketing auprès des investisseurs ? Cela aurait été un changement de stratégie, ils ont donc trouvé une solution en se demandant: De combien d’argent avons-nous besoin pour la construction ? Sur quoi passons-nous notre temps ? Quelles sont nos activités ? Ils devaient en fait concevoir une petite version, pas se contenter de dire : “D’accord, j’ai la grande et je vais aussi en construire une petite.” Il faut vraiment faire des choix de conception et trouver les bonnes pièces pour pouvoir construire quelque chose qui tient sur une table, bien que l’original fasse la taille d’une pièce.
Ils sont entrés dans le processus de décision, et pour moi, en tant qu’externe, j’ai compris qu’ils allaient devoir le construire parce qu’ils avaient beaucoup de difficulté à trouver des financements, des investisseurs ou même des subventions. Cependant, ils ont décidé de ne pas le faire et après cette décision, il leur a fallu plusieurs années pour obtenir le financement dont ils avaient besoin pour vraiment démarrer leur entreprise. Avaient-ils raison ? Avaient-ils tort ? Je n’en ai aucune idée mais ils ont décidé de rester sur leur position de ne pas construire de prototype. Ce que j’ai observé de par cette étude, c’est que le plus souvent, les entrepreneurs n’ont pas changé leur conviction au sujet de ce qu’il fallait faire, sur la bonne voie à suivre. Si vous ne changez aucune des convictions que vous avez au sujet des incertitudes auxquelles vous faites face et des défis auxquels vous êtes confrontés, vous ne changerez pas votre stratégie.

Je dirais que c’est d’ailleurs l’une des premières observations de cette étude: en tant qu’entrepreneur, on a des croyances au sujet des choses dont on n’est pas sûr : les incertitudes. Si les croyances ne changent pas, on ne change pas sa stratégie, on garde le cap. Mais de temps à autre, dans ce contexte, dans seulement 21 cas environ, il y a eu un changement : ils ont changé leurs croyances sur ce qu’il fallait faire, sur ce qui se passait, sur ce qui était incertain.

Pour ces 93 décisions, au moins une des options envisagées était un changement, la plupart du temps, il n’y a pas eu de changement.”

Knowledge@Wharton: Donc, dans cette minorité de cas, que se passait-il ? Parce qu’il semble qu’il y avait un énorme obstacle à franchir pour opérer le changement.

Kirtley: Malheureusement, à ce stade, je ne saurai dire exactement quelles situations poussent les croyances à changer et quelles sont les croyances qui ne changent pas. Ce serait le sujet d’une prochaine recherche. Mais d’après ce que je peux observer à partir de ces données, dans certains cas, ce sont les croyances des entrepreneurs au sujet des incertitudes auxquelles ils étaient confrontés et ce qui se passait lorsque leurs croyances étaient contredites – ils pouvaient déclarer : “Mes croyances étaient erronées et j’avais tort à propos de ce marché.” ou “j’avais tort à propos de l’idée que des partenaires seraient prêts à nous payer ou à travailler avec nous.” Il y a donc une croyance qui est contredite par de nouvelles informations et il se peut que la croyance soit erronée, qu’elle ne corresponde pas à la stratégie en place, que l’on croit vraiment qu’un produit en particulier serait mieux vendu en tant que composante d’un autre système, mais que les gens ne veulent pas l’acheter. Les entrepreneurs continuent donc de croire qu’il est préférable de commercialiser le produit en tant que composante, mais puisque cela ne se produira pas, cela ne fonctionnera pas et puisque personne ne veut l’acheter, ils se résignent à faire autre chose : il y a une contradiction.

Dans ces cas-là, les entrepreneurs ont éliminé un élément et m’ont dit que ce n’était simplement pas le bon produit et ont arrêté sa fabrication. Lorsque les entrepreneurs ont pris ces décisions, elles ont été déclenchées par les problèmes et les opportunités – de nouvelles informations qui sont soit défavorables, soit favorables. Les problèmes, en affectant leurs croyances, ont conduit à ces issues. Pour eux, il y a une contradiction dans les croyances, il faut donc éliminer un élément.

Opportunités – j’ai observé que les croyances se sont étendues.

Des entrepreneurs convaincus par exemple que leur technologie de micropuces allait révolutionner le monde puis, apprirent une nouvelle information sur la façon de construire leur produit sans micropuce, en utilisant des composants électroniques disponibles sur le marché. Dans mes recherches j’ai découvert qu’au fil du temps, alors que l’équipe se demandait : “Est-ce que j’ai besoin de fabriquer un produit à micropuces ? Pourrais-je faire quelque chose qui n’est pas une puce électronique ? – son langage changeait à propos de ses croyances. Au lieu de parler de la façon dont sa technologie des micropuces allait changer le monde, au fur et à mesure que le processus de décision se poursuivait, je les entendais dire : “Notre technologie de base va révolutionner le monde”. Leurs croyances se sont étendues : leurs croyances à propos de leurs incertitudes et de leur activité ont évolué. Et dans ce cas, cela a été une addition à leur stratégie, ils ont ajouté un second produit. Il est question d’une entreprise qui a de deux ou trois ans, qui n’a pas achevé son premier produit, n’a pas les fonds nécessaires pour le commercialiser mais décide quand même d’ajouter un second produit car elle croit qu’il en vaut la peine. Elle croit que le fait d’avoir deux produits lui serait bénéfique : l’un atteindra le marché plus tôt et lui rapportera telle chose tandis que l’autre lui rapportera telle autre. Ils ont donc fait une addition à leur stratégie.

Quel genre de choix font-ils ? Ils font le choix d’ajouter ou alors de soustraire puis d’éliminer. Cependant lorsque l’on parle de pivotement, si l’on pense à Stewart Butterfield qui passe d’un jeu vidéo à Flickr, ça va au-delà d’une élimination ou une addition. Ils ont examiné ce dont ils disposaient, la nature de leurs produits et ce qu’ils pourraient vendre puis se sont dit : “Eh bien, nous avons ce système de partage d’images que nous utilisons à l’interne, nous pourrions en faire un produit.”

C’est quelque chose qui, à mon avis, va en quelque sorte au cœur des conclusions sur les pivotements. Lorsque l’on décide de changer sa stratégie, c’est un choix progressif mais spécifique, il faut soit ajouter soit éliminer. Il y a un choix précis à faire.

Pivoter c’est dire : « J’ai changé et réorienté ma stratégie, j’étais une société de jeux, et maintenant je suis un site de partage de photos. » Ce genre de changement est en réalité une accumulation d’additions et d’éliminations au fil du temps, ça pourrait arriver un jour comme arriver dans six mois.

“Pivoter c’est dire : « j’ai changé et réorienté ma stratégie, j’étais une société de jeux, et maintenant je suis un site de partage de photos. » Ce genre de changement est en réalité une accumulation d’additions et d’éliminations.”

L’une des entreprises de mon étude est restée six mois sans qu’aucun produit ne soit défini. Elle a éliminé leur produit et il lui a fallu six mois et deux ou trois décisions d’addition potentielle – des produits potentiels qu’elle pouvait ajouter – avant de décider que c’était le produit qu’elle allait commercialiser et sa nouvelle activité à présent. Ça aurait été six mois d’incertitude pour une entreprise survivant grâce à des subventions et sans aucun produit défini.

Quand nous pensons au pivotement, nous pensons toujours à de grandes histoires que nous crions sous tous les toits. Une société de jeux vidéo devenue Flickr. Le sujet d’analyse de cette étude se focalise plutôt sur les décisions et sur ce qui se passe sur le terrain. Les décisions sont essentiellement des étapes, et elles s’accumulent, se rejoignent pour devenir une réorientation complète de la stratégie et de l’activité.

 

Knowledge@Wharton: Pour que cette vingtaine de décisions devienne un grand changement, les parties prenantes n’ont pas simplement décidé unanimement et en une fois : “Nous allons juste complètement pivoter”. En réalité, ça a été la somme de plusieurs petites décisions qui, au fil du temps, a abouti à ce pivotement.

Kirtley: Ce n’est pas un joueur de basket qui plante un pied à terre et se retourne complètement pour changer de direction. Il s’agit ici d’un ensemble de décisions qui au fil du temps aboutissent à un pivotement. Laissez-moi vous donner un autre exemple :

 

Auparavant j’étais une entreprise de production qui se concentrait sur plusieurs industries différentes utilisant toutes le même dispositif énergétique, aujourd’hui, deux ans plus tard, je vous dirai que je suis une entreprise de services avec un ensemble de produits ciblant une industrie dans un secteur de l’énergie. C’est un pivotement. C’est une réorientation complète de l’entreprise mais dans le cas de cette entreprise, il y a eu 18 décisions : certaines d’entre elles portaient sur un changement, d’autres eux sur le fait de ne pas changer ; certaines portaient sur l’élimination d’un produit – vous vous rappelez la compagnie restée six mois sans avoir de produit. Certaines décisions encore visaient à ajouter un produit, un client, un associé ou un partenariat – des éléments qui ont vraiment changé la nature des activités, l’allocation des ressources, la stratégie quotidienne et la vocation de l’entreprise. Mais pour passer de “je suis une entreprise de production pour de nombreux marchés” à “je suis une entreprise de services avec plusieurs produits destinés à un secteur bien précis de l’énergie” – cela requiert de nombreuses décisions.

 

L’une des choses que j’ai également trouvées fascinantes dans les données, c’est que lorsque je discutais de façon informelle avec ces entrepreneurs et leurs équipes, ils me disaient : “Oui, nous sommes ouverts aux pivotements”. Mais lorsque nous avons parlé des décisions qu’ils prenaient, de ce qu’ils faisaient au quotidien et de ce à quoi ils pensaient, ils n’ont jamais utilisé ce mot. Il y a eu, probablement dans toutes les données dont je dispose, quelques centaines d’heures d’entrevues pourtant le terme “pivoter” a peut-être été utilisé deux fois et dans un sens rétrospectif, pour désigner l’époque d’avant – et celle d’aujourd’hui.

 

Knowledge@Wharton: Donc, ils n’ont même pas forcément reconnu le pivotement où moment où il survenait ?

Kirtley: Pour une entreprise qui avait effectué ce genre de changement – passé de la production aux services – ils pouvaient dire : “En fait, avant que nous pivotions, nous nous intéressions au commerce de détail. Nous avons demandé à une personne du marketing de commencer à se renseigner sur le sujet et maintenant le rôle de cette personne a changé.”

 

En parlant à un entrepreneur qui essaie de s’en sortir aujourd’hui, il faut faire attention qu’il ne présume pas que tout a été du gâteau pour ces personnes et qu’elles ont pris en une minute toutes les décisions qui les ont menées au succès.”

Ce rôle n’a pas changé du jour au lendemain mais au fil du temps. Ça a été la seule fois durant mes interviews que je les ai entendu utiliser le terme “pivoter”. Cette rétrospective faisait référence à quelque chose qui s’était produit au cours de l’année passée ou surpassée. De même, lorsque vous leur parlez de l’entrepreneuriat en général, ils vous diront : “Oh, nous sommes ouverts aux pivotements, nous réalisons que nous pouvons nous tromper et que les choses peuvent changer.” Cependant lorsqu’ils prennent ces décisions, ce n’est pas le mot qu’ils utilisent. Ce n’est pas ce à quoi ils pensent, ils se demandent plutôt quelle est la bonne chose à faire à ce moment, ce qui va fonctionner et si l’entreprise va réussir.

Knowledge@Wharton: Votre recherche est axée sur les entreprises purement scientifiques et de technologies propres. Pensez-vous que le processus de réflexion et le changement de stratégie soient différents pour une start-up dans le domaine de la technologie, par exemple, qui a des coûts de production et des frais généraux moins élevés ?

 

Kirtley: Je pense que cela s’applique dans les deux cas, même si le défi, les croyances auxquelles on s’accroche et la difficulté du changement vont être différents. C’est peut-être l’un de ces cas où, pour une entreprise qui construit un nouveau type de production d’énergie alternatif, choisir d’éliminer un produit pourrait être une décision plus lente en raison de la nature de l’activité alors que décider un jour qu’un jeu vidéo en ligne ne fonctionne pas pourrait être une décision plus rapide à prendre.

Mais je pense que nous voyons, si nous regardons certaines de ces startups ayant des décisions supposées être plus faciles et plus rapides comme Flickr – que même une entreprise comme Google, à ses débuts, son modèle opérationnel original était de breveter Search Powered by Google, de commercialiser un périphérique matériel à insérer dans les serveurs de bureau et de diffuser de la publicité, même si la publicité était en fait quelque chose qui ne les réjouissait pas tant que ça. Lorsqu’ils ont ajouté AdWords en 2000, ça a été une addition à l’entreprise faisant partie d’un ensemble de décisions qui a contribué à faire d’eux ce qu’ils sont maintenant, c’est-à-dire un système de mégapublicité. Ils n’ont cessé de commercialiser les périphériques matériels à insérer dans les serveurs de bureau qu’il y a deux ans. Ils ont donc fait des choix qui sont des étapes d’addition et d’élimination, et d’un pivotement.

Mes données m’ont permis d’examiner ces cas extrêmes où il m’a peut-être été plus facile d’observer les choix qui ont été faits – certains types de changements qu’ils ont envisagé ou auxquels ils étaient confrontés mais je pense que c’est valable et que les résultats s’appliquent à l’entrepreneuriat en général.

Knowledge@Wharton: Selon vous, quel intérêt il y a-t-il pour les entrepreneurs, ou même pour les entrepreneurs en herbe, à comprendre un peu mieux ce processus ?

Kirtley: Je pense que c’est l’idée que l’on peut pivoter et survivre. Je pense que c’est l’un des aspects du pivotement que beaucoup d’entrepreneurs apprécient. S’ils voient que les choses ne marchent pas, ils peuvent pivoter et quand même réussir. C’est une bonne chose à savoir pour les entrepreneurs parce que la plupart des entreprises échouent. Il est donc bon de savoir qu’il y a une solution de rechange – une façon de survivre, une façon de changer et d’aller de l’avant – c’est une bonne chose à savoir.

En supposant que vous aurez à faire ce choix un jour, et que vous passez de jeu vidéo à plateforme d’images – ce serait beaucoup à attendre de vous-même.

Lorsque l’on parle de Facebook, Google et Flickr, on parle souvent de héros de l’entrepreneuriat qui ont réussi. En parlant à un entrepreneur qui essaie de s’en sortir aujourd’hui, il faut faire attention qu’il ne présume pas que tout a été du gâteau pour ces personnes et qu’elles ont pris en une minute toutes les décisions qui les ont menées au succès.

Je pense que pour un entrepreneur qui fait face à ces défis : Dois-je pivoter ? Ai-je mal pivoté ? Ces décisions étaient-elles bonnes ? Est-ce que j’ai changé dans le mauvais sens ? Sachant que ce sont des étapes de plus et que le grand pivotement n’est pas une décision que l’on prend en un jour – cela, je pense, peut être utile aux entrepreneurs qui en passent par là.

Knowledge@Wharton: Donc, pour la suite de ces recherches, quelles autres directions souhaiteriez-vous explorer ?

 

“L’optimiste en moi est attiré par l’idée que les occasions qui se présentent après le démarrage de l’entreprise sont importantes pour l’évolution de l’entreprise.”

Kirtley: Eh bien, comme je l’ai mentionné, je ne suis pas encore en mesure de dire pourquoi certaines décisions ont eu des répercussions sur les croyances ou les ont modifiées. Quelle est la différence avec celles où les croyances sont restées les mêmes ?- où rien n’a changé ou rien n’a été affecté ?

J’aimerais beaucoup en savoir plus sur la différence entre les deux, et je pense que cela pourrait être incroyablement utile – surtout s’il y a un moyen d’établir un lien avec la mesure dans laquelle ces décisions sont bonnes ou mauvaises. C’est un peu idéaliste, je ne sais pas si j’y arriverai.

Une autre chose très intéressante qui est ressortie des données c’est que les opportunités ont plus souvent pousser à changer que les problèmes. On pense que ça se résume à pivoter lorsque la stratégie actuelle échoue. C’est une perspective très alarmiste, c’est très négatif mais l’une des choses que ces données font ressortir, c’est que certains de ces changements proviennent plutôt du fait de se dire de “Oh, voici quelque chose de cool que je peux aussi faire”.

L’un des exemples dans les données se produit durant un trajet dans le camion du client. Le client commence à parler de la façon dont ” l’ industrie s’est arrêtée l’hiver dernier pendant deux semaines à cause de la météo “. Et la conversation continue, et les entrepreneurs se rendent compte, “Attendez une minute, il y a une caractéristique à ce que nous sommes déjà en train de construire qui pourrait résoudre le problème que ce monsieur vient de mentionner, c’est une occasion que nous devons saisir pour résoudre quelque chose de réel, d’important, dont nous n’avions pas connaissance auparavant. » Et ce n’est pas du tout l’idée que ces entrepreneurs avaient lorsqu’ils ont fondé leur entreprise, mais il y a quelque chose qui est dirigé par ces possibilités, dirigé par quelque chose de plus positif et moins alarmiste. L’optimiste en moi est attiré par l’idée que les occasions qui se présentent après le démarrage de l’entreprise sont importantes pour l’évolution de l’entreprise.

Nous racontons beaucoup d’histoires de héros quand il s’agit probablement des affaires en général, mais surtout lorsqu’il est question de l’entrepreneuriat. Nous aimons raconter l’histoire du phénix qui renaît de ses cendres, ou du déscolarisé devenu milliardaire. Il y a beaucoup d’énergie qui émane de ces histoires, il y a beaucoup d’excitation et de motivation qui peuvent découler de ces histoires, mais il y a beaucoup de détails importants auxquels nous ne prêtons pas attention lorsqu’on se concentre uniquement sur l’histoire du héros.

Les occasions que l’on découvre en cours de route et qui sont importantes pour l’avenir de son entreprise changent vraiment l’histoire et la changent pour le mieux, je pense que c’est quelque chose qui vaut la peine d’être mieux compris.

Source : Knowledge@wharton

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