Wharton – Comment les chefs d’entreprise peuvent naviguer dans l’inconnu – et prospérer

Wharton – Comment les chefs d’entreprise peuvent naviguer dans l’inconnu – et prospérer

Julie Benezet a rejoint Amazon en 1998, alors que l’entreprise n’était qu’une nouvelle startup ambitieuse dans le secteur naissant de la vente au détail sur Internet. Elle a été embauchée pour trouver des sites pour les centres de distribution d’Amazon au fur et à mesure que l’entreprise prenait de l’expansion. Il y avait une grand part d’inconnu à l’époque, mais les risques pris à ce moment-là ont de toute évidence porté leurs fruits. Benezet a quitté Amazon en 2002 après avoir créé la première fonction immobilière mondiale de l’entreprise. Elle a été membre du comité exécutif du centre Samuel Zell and Robert Lurie Real Estate Center à Wharton et a également enseigné le programme défis en matière de leadership dans le contexte de la formation des cadres à la Harvard’s Graduate School of Design.

Elle est aujourd’hui consultante et enseigne l’importance de la prise de risques, qui est le thème de son nouveau livre, The Journey of Not Knowing (le voyage dans l’inconnu):  Comment les leaders du 21e siècle peuvent tracer une voie là où il n’en existe pas. Benezet a récemment parlé des avantages qui peuvent découler de l’inconfort au cours de l’émission Knowledge@Wharton sur SiriusXM (Écoutez le podcast en haut de page.)

Ci-dessous une transcription éditée de la conversation

Knowledge@Wharton: Comment votre expérience chez Amazon a-t-elle influencé le contenu de ce livre ?

Julie Benezet: J’étais dans une société qui travaillait dans un nouveau secteur. Quand j’y ai commencé le e-commerce n’existait pas. C’était une nouvelle organisation. Les business plan n’existaient pas et nous avions énormément à accomplir. Afin de réussir dans cet environnement, nous avons dû créer beaucoup de choses.

J’aime créer. J’ai toujours aimé l’esprit d’entrepreneuriat. Avant, c’était sympa d’avoir l’esprit d’entrepreneuriat – c’est marrant d’essayer d’améliorer quelque chose qui n’a encore jamais été testé. Lorsque j’ai commencé chez Amazon c’était un impératif, car il n’y avait rien dont on pouvait s’inspirer et dire « OK, ça a bien fonctionné ça, on va continuer sur cette voie. »

A la place, il fallait anticiper et se demander « Que recherche ce nouveau client du e-commerce? » Quelles seront ses attentes en termes de vitesse de livraison ? [Et] qu’en est-il de la façon dont les choses seront gérées en arrière plan et au niveau du service client ? De quelle façon les programmeurs doivent-ils coopérer pour créer une nouvelle plateforme qui continuera de prendre en compte ses demandes en constante évolution ? Nous étions en permanence sur le qui-vive, essayant d’anticiper les attentes de cette nouvelle clientèle et de faire fonctionner quelque chose qui n’avait jamais été fait auparavant.

“Le monde numérique a accéléré ce penchant pour l’action, même lorsque l’action n’a pas de sens.”

Ce qui est devenu notre façon de travailler à Amazon a évolué au cours du 21e siècle; à présent tout le monde travaille de cette façon. C’est ce qui m’a inspiré The Journey of Not Knowing, qui traite simplement de l’importance de ne pas fuir le changement, aussi effrayant soit-il, mais d’y être plutôt ouvert, si l’on veut accomplir quelque chose de meilleur.

Knowledge@Wharton: C’est un problème que beaucoup de responsables ont – ils préfèrent avoir la sécurité de ce qui leur est familier et ont effectivement peur de l’inconnu.

Benezet: Absolument. Ils sont pétrifiés lorsqu’on leur dit « On ne sait pas si cette nouvelle clientèle va apprécier ce qu’on a à lui dire, mais comment le découvrir si on ne va pas lui parler ? » J’ai vu cela chez Amazon, et je le vois davantage chez les cadres d’aujourd’hui.
Des gens viennent nous présenter tout ce qu’ils pourraient faire pour notre entreprise sans nous demander ce que nous faisons.

Une partie de l’inconnu consiste à poser des questions, être préparé à ne pas savoir ce qu’on va vous répondre, et accepter l’inconfort que cela représente. Beaucoup de cadres ont l’impression que leur travail consiste à être super confiants, responsables et maîtres de la situation. Je crois qu’ils vont manquer ce qui se passe vraiment parce que, en fin de compte, nous vivons dans un monde en constante évolution. Nous sommes tout sauf maîtres de la situation. La preuve, regardez le bazar à Washington. Nous ne sommes absolument pas au contrôle ! Mais c’est l’occasion d’apprendre.

Knowledge@Wharton: Comment le numérique a-t-il affecté notre capacité à faire face à l’inconnu dans nos vies professionnelle et privée?

Benezet: Le numérique a créé un monde où tout est rapide et hyperconnecté. Cela a tellement accéléré les choses que les gens ont arrêté de réfléchir et il y a beaucoup de comportements réactifs, agressifs, beaucoup d’empressement à juger. Les gens réagissent sans prendre la peine de vérifier les faits. Le monde numérique a accéléré ce penchant pour l’action, même lorsque l’action n’a pas de sens compte tenu de ce qui se passe réellement.

Knowledge@Wharton: Au début du livre, vous parlez des premières expériences de création de centres de distribution. Il a fallu en créer un en Allemagne et c’était une dynamique particulière d’essayer de comprendre le client allemand par rapport au client américain. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Benezet: En Allemagne, nous n’étions pas vraiment les bienvenus. Nous y avons fait l’acquisition d’une société de livres en ligne. Le propriétaire était heureux de recevoir un gros chèque et d’avoir l’honneur d’être racheté par Amazon. Mais le personnel n’était pas content que nous venions leur dire : “Non, ça ne va pas du tout. Nous devons déménager votre centre de distribution dans une autre région du pays où nous aurons d’avantage d’espace et où nous serons plus centralisés. On ne peut pas vous dire où, mais on peut vous dire pourquoi : on ne croit pas que vous réussirez dans le peu d’espace dont vous disposez ici. »

Il y a eu beaucoup de refoulement du style: “Vous ne nous comprenez pas, vous ne comprenez pas comment nous travaillons. Vous ne comprenez pas que si vous déménagez à plus de 30 milles de distance, vous allez devoir créer un plan social qui financera les moyens de subsistance des travailleurs pendant les 10 prochaines années. Vous ne comprenez rien. »

Je ne comprends pas l’allemand, du coup c’était un peu compliqué, mais nous sommes passé outre. Nous avons dû apprendre à connaître le milieu allemand auprès d’eux et à l’ancienne. Nous ne pouvions pas avoir par exemple une belle base de données qui nous indiquerait où chaque chose se trouvait dans le pays parce qu’il n’y avait pas de base de données intégrée sur les biens immobiliers.

Amazon à l’époque était à peine solvable. Wall Street nous adorait parce que nos actions grimpaient en flèche car les gens ont su entrevoir notre brillant avenir, mais les bailleurs n’étaient pas si convaincus. Ils disaient : «Vous n’avez aucun crédit. Vous n’êtes pas rentable. Vous vous entêtez même à dire que vous ne voulez pas faire de profits au cours des prochaines années ” – ce qui n’était pas une base très solide pour les aborder.

On allait voir de nouveaux propriétaires qui nous disaient : “Ah oui, on entend dire que ça marche aux États-Unis. Mais on ne sait pas si ça marcherait ici. Nous avons des exigences.” Il a fallu que l’on répète pendant longtemps : “Voici la croissance d’internet qui est de 2 300% par an. Voici la croissance des achats à partir de catalogues. Si vous combinez cela, vous avez un modèle d’affaires qui ne peut que croître et il va croître rapidement. C’est pour ça qu’il nous faut ce bâtiment géant pour abriter tout ça.” Ils y ont finalement cru, et nous avons pu obtenir un centre de distribution. Mais il y a eu beaucoup de troubles en cours de route quand des gens s’y sont opposés, à cause de la peur et de la vitesse à laquelle ça avançait.

“Une partie de l’inconnu consiste à poser des questions, être préparé à ne pas savoir ce qu’on va vous répondre, et accepter l’inconfort que cela représente.”

Du coup j’ai passé beaucoup de temps à faire un travail d’assistante sociale, à demander : “Qu’est-ce qui vous préoccupe ? Qu’est-ce qui vous bloque?” Parce que The journey of Not Knowing ne se limite pas à savoir quelle idée va marcher, c’est aussi ne pas savoir comment les gens appréhendent les choses intérieurement. Comment se sentent-ils par rapport à la nouveauté? Comment réagissent-ils par rapport aux expériences ? Que pensent-ils de l’échec ? En travaillant chez Amazon, une des choses qui a été très libérateur -et dont les cadres d’aujourd’hui peuvent s’inspirer- c’est que ce n’était pas grave d’échouer. Nous échouions constamment. Ce qui compte ce sont les leçons que cela nous a enseigné, ce que nous devions changer pour faire avancer les choses.

Certaines projets ont été complètement abandonnés. Par exemple, zShop a été lancé à la fin des années 90 en tant que concurrent d’eBay parce que nous voulions avoir un format d’enchères en ligne. Ça a lamentablement échoué parce que nous ne savions pas comment le faire correctement. En revanche, ce qui en a résulté, c’est le format que nous avons aujourd’hui chez Amazon. C’est ainsi qu’est né le Amazon Marketplace, un modèle intégré qui permet d’acheter quelque chose auprès du vendeur, d’acheter d’occasion ou d’acheter auprès d’une tierce partie. Et tout ça au même endroit, sur la même page.

Croyez-le ou non, ça a fait une grande différence. Environ 50% des ventes au détail sur Amazon se font maintenant via le format Marketplace, mais cela a commencé par un échec. En 1998, 1999, lorsque nous essayions d’obtenir ce centre de distribution en Allemagne, nous croulions sous les échecs. Mais cela a mené à quelque chose qui a finalement été couronné de succès, et nous avons obtenu le centre de distribution.

Knowledge@Wharton: Vous avez quatre principes clés que vous appelez les quatre fondamentaux. Quels sont ces principes ?

Benezet: Le but de The Journey of Not Knowing est d’apprendre à essayer de nouvelles idées et surmonter l’inconfort que cela entraine, afin d’améliorer les choses. Le travail d’un cadre, ou de quiconque dans la vie c’est de faire de son mieux. Pour y parvenir, et faire face à l’inconfort de l’inconnu, il y a quatre choses à faire.

La première est d’identifier quels sont vos rêves. Choisissez quelque chose que vous souhaitez améliorer. Il peut s’agir de n’importe quoi. Vous voulez peut-être une culture de communication différente au sein votre entreprise parce que les collègues ne sont pas assez honnêtes les uns envers les autres. Ils sont réticents à se donner mutuellement des feedbacks. Ce que vous voulez construire, c’est une culture où l’on se donne des feedback de manière constructive.

C’est un bouleversement parce que les gens évitent le plus possible les conflits, mais c’est un changement important. Il peut s’agir de choisir un nouveau marché sur lequel s’aventurer ou d’une façon différente de constituer les équipes, dans laquelle les équipes elles-mêmes choisiraient leurs membres, à la place des managers. L’idée, c’est de choisir quelque chose que vous désirez améliorer. C’est ça votre rêve.

C’est souvent quelque chose que l’on évite parce que ça dérange énormément et que ça va être difficile. Mais une fois le rêve identifié, vous devez apprendre à connaître les gens qui en bénéficieront. Si ce sont les équipes de projet qui auraient avantage à passer à un régime où elles choisissent leurs propres membres, il vous faut passer du temps avec ces équipes. Demandez-leur «Comment ça se passe pour vous ? Où se situent les difficultés ? Qu’est-ce qui se passe lorsqu’il y a un membre qui n’est pas assez performant ? » Cela précise votre rêve et vous permet de l’affiner, de sorte que lorsque vous le testez, vous obtenez de meilleures données factuelles.

Le deuxième principe des quatre fondamentaux est de composer avec la peur du risque. Nous passons beaucoup de temps à essayer de nous détendre, de faire attention et ainsi de suite. Tout ça c’est bien, mais lorsque vous essayez de nouvelles choses et les nouveaux comportements qui vont avec, vous allez inévitablement être nerveux. Il est important d’accepter que cela fait partie du jeu.

 

Quelle que soit la façon dont on l’expérimente, que ce soit physiquement ou mentalement, il ne faut pas combattre la peur mais l’accepter et se dire : « C’est le prix à payer pour essayer d’améliorer les choses et c’est bien. » Çà ne veut pas dire qu’il faut s’asseoir, trembler et ne rien faire, non, on doit laisser la peur faire partie de notre cheminement. En effet, dites-vous: « Ceci m’est assigné. Je dois faire plus attention à ce qui se passe autour de moi, apprendre des autres, leur poser des questions, les écouter, me corriger au fur et à mesure. » Et être à l’aise avec le fait, qu’eux aussi, seront nerveux.

« Nous échouions constamment. Ce qui compte ce sont les leçons que cela nous a enseigné»

La troisième chose est de faire attention à l’auto-sabotage. J’appelle ça des “crochets”. Ce sont des comportements défensifs qui sont très courants dans le travail et dans la vie quotidienne. Nous les connaissons tous. J’en ai identifié 10. Ce sont des façons de se rassurer, de se donner l’impression qu’on a un minimum de contrôle sur les choses. Le problème, c’est que, même s’ils peuvent aider à se calmer sur le moment, ils vous feront dévier de l’idée principale.

Il est important de se méfier de ces comportements d’autosabotage, d’apprendre à les reconnaître et à changer de stratégie. Il s’agit par exemple de la microgestion, du perfectionnisme, de la fuite du conflit, du désengagement. Ce sont des choses très courantes. Ça ne veut pas dire que l’on a un problème psychologique. Ça veut dire que l’on est une personne normale essayant de se calmer et de se frayer un chemin à travers la peur.

Mais quand lorsque l’on se surprend, par exemple, à réajuster les polices de caractères d’une proposition ou à crier sur son équipe pour s’assurer que celle-ci fasse correctement les diapositives PowerPoint, au lieu de penser : « Est-ce vraiment une offre gagnante pour le client que nous allons approcher ?», il faut se rappelez à l’ordre: « Oh, je suis en train de faire de la microgestion ! Qu’est-ce qui se passe? » Ensuite, s’engager dans une stratégie qui consiste à s’arrêter littéralement, à arrêter le train rapide des[réactions], et à[demander], “Que devons-nous faire ? Avons-nous consacré suffisamment de temps à la proposition ?”

J’ai enseigné la stratégie pendant des années et c’est fou le nombre de stratégies qui échouent parce que les gens ne connaissaient pas les parties prenantes. Ils n’ont pas consacré assez de temps à l’organisation soit à l’interne, soit à l’externe. Ils n’ont pas su saisir le véritable problème. Ils se sont contentés de dire « Il y a des choses à faire. Donc [s’il y a un problème] mettez un pansement svp et allons-y.»

Sur le moment, c’est fait avec l’idée de changer les choses mais ça ne suffit pas. Il faut sortir de sa zone de confort, se dire « J’ai peut-être tort. Peut-être que je ne comprends pas pourquoi ils sont contrariés. » Et en tout humilité chercher à apprendre ce à quoi les gens attachent de l’importance. Là est tout l’intérêt. Quand vous passez de la réactivité à l’activité, vous vous mettez dans l’état d’esprit d’un apprenant pour assimiler ce que vous devez savoir et que vous ne saviez pas avant afin de faire fonctionner votre idée.

Le dernier principe des quatre fondamentaux est de trouver des catalyseurs pour vous aider à vous motiver lors de ce voyage inconfortable à travers l’inconnu qui accompagne toute nouvelle idée. Tout ce qui vous donne un objectif peut servir de catalyseur. Il peut s’agir d’un catalyseur très utile comme se dire par exemple « Je déteste tellement ce type que je préfèrerai mourir plutôt que de le voir remporter cette offre. Ça me tuerait de voir une expression suffisante sur son visage s’il gagnait et pas moi. »

« Je vais aller travailler avec un département analytique super compliqué de l’entreprise , même si je m’y sens complètement crétin, c’est sûr qu’ils m’aideront à élaborer une offre gagnante, parce que je ne veux pas voir l’expression suffisante de ce type. » Pas besoin que ça donne forcément une bonne image de vous, il faut juste que ça marche pour vous. C’est sûr que vous trouverez une formulation différente pour votre équipe. Mais pour vous, trouvez quelque chose qui vous aide à surmonter l’inconfort.

Les principaux catalyseurs dépendent de votre personnalité. Qu’est-ce qui fait de vous la personne que vous êtes ? A quoi attachez-vous de l’importance ? Il y a un film très puissant sur Nelson Mandela intitulé Invictus : Mandela refusait d’être une victime. Il a passé 27ans en prison. Il a étudié ses geôliers et appris le genre de personnes qu’ils étaient. A sa sortie de prison, il voulait que tous les Sud-Africains soient égaux.

 

«Vous allez inévitablement être nerveux. Il est important d’accepter que cela fait partie du jeu.

Mais pour y parvenir il a dû faire face à toutes sortes d’expériences effrayantes. Le championnat du monde de rugby était un pari énorme parce que les Africains noirs ne jouaient même pas au rugby et lui essayait de les faire coopérer. Mais l’idée est que son principal catalyseur était son refus d’être une victime. Cela lui a permis d’essayer beaucoup de choses nouvelles et effrayantes.

Je ne peux compter le nombre de femmes qui m’ont dit que leurs mères leur répétaient constamment qu’elles allaient échouer. Ces femmes venaient dans mon bureau me raconter ces histoires et me dire qu’elles avaient passé leur vie à prouver à leurs mères qu’elles avaient tort. C’était ça leur catalyseur.

J’ai travaillé avec plusieurs hommes également. Je me souviens en particulier d’un groupe de cadres dont cinq membres sur six étaient des hommes -et des hommes prospères d’ailleurs. Un jour, au cours d’une réunion, on s’est rendu compte que chacun d’entre eux avait un père absent. Ce qui les a vraiment motivés ça a été de se répéter: “Je vais prouver à ce type que je peux y arriver. »

Knowledge@Wharton: A quel point pensez-vous que le leadership se dirige vers l’inconnu ?

Benezet: Entièrement. Vous avez des entreprises qui changent rapidement, des clients qui changent, des entreprises qui n’ont pas su reconnaître le changement du client. Pensez seulement à ce que les réseaux sociaux ont fait. Cela a vraiment accru le pouvoir d’opinion de l’individu.

J’ai travaillé avec une entreprise de restauration qui m’a dit qu’ils angoissaient à chaque fois que les clients sortent leur téléphone à table, photographient le repas puis se mettent à écrire quelque chose. Ils peuvent dire qu’on leur a servi un repas infecte, et cela nuira sérieusement aux affaires.

En tant que leaders, il faut garder une longueur d’avance sur le client et reconnaître qu’il a une opinion et que, qu’on le veuille ou non, elle compte. Donc, cela préoccupe les gens tout le temps. En même temps, c’est exaltant parce que ça donne envie d’essayer de nouvelles choses. Par exemple, les restaurants qui ont opté pour une cuisine ouverte sur la salle à manger en réponse à la curiosité des clients à l’égard de la cuisine. Ça a été un modèle très réussi.

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