Wharton – Le leadership numérique n’a jamais été aussi urgent

Wharton – Le leadership numérique n’a jamais été aussi urgent

Le leadership numérique n’a jamais été aussi urgent

Bien que la pandémie de COVID-19 soit une crise sanitaire et un choc pour le système, elle entraîne l’adoption rapide de technologies numériques et de méthodes de travail nécessaires aux entreprises pour rester performantes, selon Scott A. Snyder et Yulia Barnakova, co-auteurs de cet article d’opinion. Snyder est un doyen de Wharton et partenaire en numérique et innovation, chez Heidrick & Struggles. Yulia Barnakova est directrice de l’unité numérique et innovation de Heidrick & Struggles.

Lorsque le navigateur Mosaic avec son interface conviviale a été lancé en 1993, la plupart des gens n’avaient aucune idée de la façon dont cette première incursion dans l’ère d’internet allait radicalement transformer nos vies, tant sur le plan personnel que professionnel.  En tant qu’êtres humains, nous sommes généralement incapables de déceler les premiers signaux de changement et d’y réagir. En tant que chefs d’entreprise, nous ne nous en sortons pas beaucoup mieux non plus. La plupart des entreprises ont accusé du retard en ce qui concerne les ordinateurs portables, le commerce électronique, les smartphones, les paiements numériques, l’économie de partage, le travail à la prestation, l’intelligence artificiel et à présent, les méthodes de travail virtuelles. Pourtant, ce n’est pas faute d’avoir essayé. En effet, l’année dernière les entreprises ont dépensé près de 1 200 milliards de dollars dans la transformation numérique, selon une étude de l’International Data Corporation. Malgré cela, seuls 13 % des dirigeants estiment que leurs entreprises sont vraiment prêtes à affronter la concurrence à l’ère du numérique.

Voici à présent que survient la crise du COVID-19. Bien que ce choc ne soit pas le bienvenu pour le système, il entraîne l’adoption rapide de technologies numériques et de méthodes de travail nécessaires aux entreprises pour rester performantes et continuer à fonctionner. Non seulement le marché boursier a connu une chute historique, mais les entreprises ont dû radicalement modifier leur mode de fonctionnement dans un contexte de confinement social, notamment à travers de nouvelles façons de servir les clients.

Les banques connaissent actuellement une forte augmentation du nombre d’utilisateurs de services bancaires numériques. Pour les prestataires de soins de santé, les téléconsultations sont en hausse tandis que les commandes et les livraisons en ligne permettent aux détaillants et aux restaurants de maintenir leur activité à flot. Les entreprises font également travailler leurs employés à distance chaque fois que cela est possible.

Pour certaines catégories de travailleurs, notamment les techniciens et les commerciaux, cette transition est naturelle et relativement facile. Pour d’autres en revanche, il s’agit d’un passage douloureux d’un environnement de travail physique traditionnel, avec des contacts face à face réguliers, vers un nouveau domaine numérique, nécessitant des efforts constants et proactifs pour maintenir le contact. Cela met également une pression énorme sur les services internes comme celui de l’informatique et des ressources humaines qui doivent s’assurer que les capacités technologiques, les politiques professionnelles et les processus organisationnels soient adaptés à ce nouvel environnement. Tandis que les entreprises s’efforcent de former leur personnel aux outils numériques pour effectuer ce changement, les dirigeants sont confrontés à la question de leur propre préparation au numérique.

Heureusement, les bases de la collaboration virtuelle ont été jetées par notre utilisation en tant que consommateurs d’applications telles que Facetime, Google Hangouts et Skype. La voie vers des solutions de messagerie professionnelles comme Slack, Teams et Jabber a déjà été ouverte par notre appétit vorace pour les textos, ainsi que par des plateformes comme Whatsapp, Facebook Messenger et WeChat. A présent, les plateformes de réalité virtuelle sociale telles que Mozilla Hubs, AltspaceVR et Rec Room – traditionnellement utilisées dans le monde du jeu et du divertissement – passent rapidement du salon à la salle de conférence virtuelle, permettant des interactions professionnelles hautement immersives pour ceux qui souhaitent s’y plonger.

Pourtant, malgré notre avance en matière d’interactions virtuelles en tant que consommateurs, de nombreux dirigeants constatent encore de grandes lacunes dans leurs propres capacités et prennent conscience qu’ils doivent rapidement développer leurs compétences numériques pour être efficaces dans cet environnement en rapide évolution. Alors comment ces derniers peuvent-ils modifier leurs comportements, leurs mentalités et leurs méthodes de travail en si peu de temps, à la fois pour eux-mêmes et pour leurs équipes ?

Les obstacles à une transformation rapide

Pour comprendre comment parvenir à une transformation rapide, il faut d’abord identifier les obstacles qui s’y opposent.

  1. Penser “numérique” c’est le travail de quelqu’un d’autre. Le premier obstacle est de penser que tout ce qui a trait au numérique concernent d’autres personnes comme les informaticiens, le nouveau cadre chargé de la “transformation numérique” ou toute personne ayant les mots “numérique ou digital” dans son titre. La réalité est que tous les services de l’entreprise sont touchés, et chaque responsable peut être soit un amplificateur soit un blocage à l’adoption du numérique. Si les responsables ne voient pas comment la technologie et les méthodes de travail numériques se traduisent dans leur rôle, il y a peu d’espoir que les efforts de transformation aient un impact durable – et qu’ils soient en mesure d’assurer le succès à l’avenir. Le tableau ci-dessous montre comment chaque responsable fonctionnel a un rôle à jouer dans la préparation à l’adoption du numérique par son organisation.

 

Le rôle des différents responsables dans l’accélération numérique

Directeur financier Exploiter les outils basés sur l’intelligence artificielle tels que l’automatisation robotisée des processus (RPA) pour rationaliser les processus financiers et contribuer à améliorer les données de l’entreprise
Directeur des systèmes d’information Veiller à ce que les systèmes et les processus informatiques soutiennent et favorisent les nouvelles méthodes de travail améliorées de l’entreprise
Directeur des ressources humaines Planifier de façon stratégique la main-d’œuvre du futur, notamment en garantissant des postes essentiels axés sur le numérique, comme ceux de spécialistes des données et de l’apprentissage automatique
Responsable de la formation Développer les compétences numériques, y compris la maîtrise des données, dans l’ensemble de l’organisation pour soutenir la transformation et assurer une solide réserve de leaders pour l’avenir
Directeur du marketing Comprendre en profondeur l’évolution des préférences des clients en matière de numérique et contribuer à façonner un changement progressif dans leur expérience avec l’entreprise
Directeur des opérations Veiller à ce que l’organisation puisse adapter avec souplesse les systèmes et les processus afin de soutenir des méthodes de travail nouvelles et évolutives
Directeur des affaires juridiques Se tenir au courant des nouvelles règles et réglementations liées aux technologies émergentes et élaborer de manière proactive les politiques et directives de l’organisation en conséquence
Responsable des données Développer une stratégie pour exploiter les données comme un avantage concurrentiel, organiser et préparer les actifs de données pour tirer parti des avantages de l’automatisation et de l’apprentissage automatique.

 

  1. Attendre que tout soit parfait pour agir. Si la crise sanitaire actuelle nous a appris une chose, c’est que l’inaction a un prix. Il en va de même pour les organisations qui ne parviennent pas à déployer des outils numériques et des modèles opérationnels comme solutions minimales viables, avec une marge de manœuvre permettant aux employés de se familiariser avec ces solutions et de faire évoluer leur utilisation au fil du temps.
  2. Penser que le numérique n’est qu’une question d’efficacité plutôt que plutôt qu’une opportunité d’innover. Les entreprises doivent promouvoir une culture et un esprit favorables à l’expérimentation, l’échec et l’apprentissage de nouveaux modèles et expériences numériques, ainsi que des processus, des outils et un accompagnement en matière d’innovation. Autrement, les brillantes idées des employés seront écrasées sous le poids des rouages de l’entreprise, surtout si celle-ci est en mode crise à court terme. Ainsi, vous risquez de ne vous intéresser à l’utilisation du numérique qu’en termes de réduction des coûts pendant la crise et de rater l’occasion de générer de nouvelles idées et opportunités qui pourraient bénéficier à votre entreprise lorsque le marché se redressera.

Compétences indispensables des leaders numériques

Pour surmonter ces obstacles et s’épanouir dans l’environnement extrêmement dynamique et incertain d’aujourd’hui, les dirigeants doivent mettre à profit leurs compétences pour l’avenir. Ils doivent devenir ce que nous appelons des “triathlètes numériques”, jouant un triple rôle unique de stratège, d’innovateur et de meneur, pour pouvoir évoluer et prospérer dans un monde numérique en rapide évolution.

 

 

Bien que tous les triathlètes soient plus doués dans certaines épreuves que dans d’autres, ils doivent s’entraîner et développer leurs compétences dans les trois pour rester dans la course. De même, les triathlètes numériques auront naturellement des points forts uniques, mais un niveau solide dans les trois domaines comme décrit ci-dessous.

  • Stratège numérique : Il reste au fait des nouvelles tendances et technologies, les expérimente personnellement lorsque cela est possible et trouve des moyens de les appliquer pour susciter des changements transformateurs pour les clients et/ou les activités de l’entreprise. Le rôle du stratège est essentiel pour appréhender l’avenir et se frayer un chemin vers la réussite en exploitant la technologie de manière créative.
  • Innovateur numérique : Le rôle de l’innovateur est essentiel pour bousculer le statu quo et faire évoluer l’entreprise vers une vision gagnante. Il aide les équipes à dépasser les mentalités et les méthodes de travail obsolètes, ainsi qu’à trouver des moyens d’exploiter les actifs hérités de l’entreprise, comme les données, afin de créer un avantage numérique à long terme.
  • Meneur numérique : Il établit une relation de confiance et collabore avec les différentes parties prenantes de l’organisation pour assurer une action rapide. Le rôle du meneur est de garantir qu’une fois la vision définie et le statu quo bousculé, les initiatives d’innovation sont exécutées rapidement. Il est également chargé de développer les talents afin de permettre l’exécution pour l’avenir et de manière générale dans toute l’organisation.

Au cœur du triathlète numérique se trouve l’agilité, c’est-à-dire la capacité de rapidement changer d’orientation en fonction de l’évolution du marché, de se défaire de ses vieilles habitudes et de continuer à apprendre avec voracité les nouvelles technologies et les modes de travail du futur.

La demande de triathlètes numériques a toujours été nettement supérieure à l’offre. Même avant la crise, seuls 9 % des cadres étaient convaincus que leurs leaders avaient les compétences nécessaires pour prospérer dans une économie numérique.  Aujourd’hui, ces leaders sont plus recherchés que jamais, car les entreprises tentent de survivre en cette période sans précédent.

Le fait de connaître les compétences requises et la nécessité de les perfectionner rapidement aidera les dirigeants à donner le ton et à créer un avantage numérique durable, garantissant ainsi leur propre succès à long terme ainsi que celui de leur entreprise.
Un résumé de ce futur modèle de compétences, la dextérité numérique, est présenté dans le tableau ci-dessous :

Stratège numérique Prospective stratégique Se tient au courant des tendances perturbatrices du marché et les traduit en nouvelles opportunités d’affaires
Orientation client Recherche et conçoit constamment des solutions innovantes et centrées sur le client
Un leadership visionnaire Développe une vision audacieuse remettant en question le statu quo et liée à un objectif supérieur ayant un impact sociétal
Innovateur numérique Promotion de l’innovation Encourage l’expérimentation et la prise de risques ; valorise les efforts créatifs pour stimuler l’innovation
Développement de l’écosystème des talents Cultive et exploite un réseau flexible de talents et de ressources au sein et en dehors de l’organisation
Maîtrise des données Excelle dans l’exploitation des données pour obtenir des informations approfondies; applique une approche de prise de décisions fondées sur les données
Meneur
numérique
Collaboration stratégique Développe activement des réseaux et recherche la collaboration de diverses parties prenantes au sein de l’organisation
Leadership du changement Impulse le changement au sein de l’organisation grâce à une communication claire et convaincante et en influençant les parties prenantes clés
Exécution rapide Établit des priorités drastiques, mène des actions rapides et prend des décisions promptes pour mettre en œuvre des initiatives innovantes
Leader agile

 

Capacité d’adaptation S’adapte rapidement, malgré l’ambiguïté, à l’évolution constante du monde de l’innovation
Orientation pédagogique Cherche constamment à améliorer ses compétences et celles de son équipe, tire parti des expériences et des plates-formes d’apprentissage numérique
Esprit de croissance Rebondit rapidement après les revers, encourage les équipes à tirer des leçons de leurs échecs

 

Devenir un leader numérique

De la même façon que les patients cardiaques reprennent typiquement leurs anciennes habitudes après avoir subi une opération de pontage, de nombreux leaders reviendront à leurs anciennes méthodes de travail une fois que la crise de COVID-19 sera passée et que les entreprises reprendront leurs activités. Cependant, les leaders qui y voient une opportunité de changement durable saisiront cette occasion pour s’entraîner davantage et développer leur propre dextérité numérique.

Vous trouverez ci-dessous quelques stratégies clés pour accélérer cet ensemble de compétences dans le contexte actuel de tension et de volatilité extrêmes. 

 

Utilisez la planification de scénarios pour anticiper les changements à court et à long terme — En cette période de crise, toutes les entreprises seront confrontées à des défis uniques, mais également à des opportunités, pour optimiser la technologie afin d’ouvrir de nouvelles perspectives en matière d’expérience client, de produits et d’opérations. Recourir à une optique de scénario peut aider les entreprises à faire des paris plus équilibrés, au lieu de surpondérer le court terme ; ainsi qu’à intégrer davantage d’options dans leurs stratégies pour suivre rapidement l’évolution du marché.

 

Exploitez les données et les analyses prédictives pour aider à surveiller et déceler les premiers signes de changement— La plateforme canadienne de surveillance sanitaire BlueDot analyse les bulletins d’information et les données de compagnies aériennes pour déceler les premiers signes d’éventuelles épidémies ou d’événements inhabituels. Grâce à ses algorithmes de traitement du langage naturel et d’apprentissage automatique, elle a pu identifier rapidement l’épidémie de COVID-19, alertant ses clients du gouvernement, des entreprises et de la santé publique des zones dangereuses comme Wuhan plusieurs jours avant l’OMS et le CDC.

 

Lancez des expériences organisationnelles avec les technologies émergentes — En capitalisant sur le casque de réalité virtuelle Oculus Go, lancé en 2018,  Walmart a été l’une des premières entreprises à utiliser la réalité virtuelle pour la formation de ses employés à grande échelle, en commandant 17 000 casques à utiliser sur l’ensemble de ses sites. Cet investissement dans l’essai d’une nouvelle technologie rapporte aujourd’hui des bénéfices supplémentaires, car la société est désormais beaucoup plus familiarisée avec la réalité virtuelle, qui gagne aujourd’hui en popularité en tant qu’outil de collaboration virtuelle plus immersif.

 

Élevez votre propre niveau dans le domaine numérique — Randall Stephenson, PDG d’AT&T, estime que la durée de vie des connaissances et des compétences est très courte. “La mienne est de deux ans maximum. Je suis constamment en train de me former,” a-t-il déclaré. C’est le moment de se familiariser avec toutes les fonctionnalités avancées de vos plateformes de collaboration virtuelle actuelles, par exemple, et de trouver de nouveaux outils virtuels à essayer avec vos équipes pour rester plus engagés et plus connectés.

 

Soyez créatifs en servant virtuellement vos clients— La crise a suscité des innovations incroyables dans la façon dont les entreprises continuent à rester connectées à leurs clients et à les servir virtuellement. On assiste à une popularité croissante de cours sur Skype, de classes d’art sur Zoom, d’ateliers virtuels de consolidation d’équipe et de séances musicales improvisées sur Periscope. Cette transposition du physique au virtuel nécessite souvent de faire collaborer des experts du numérique avec ceux qui ont l’expertise du sujet et les connaissances institutionnelles. Cela permet à l’équipe de traduire de manière créative les solutions traditionnelles en moyens virtuels pour s’engager auprès des clients et continuer à leur apporter de la valeur.

 

Donnez à vos employés les moyens d’innover et de participer à la création — Des sociétés telles que Mastercard et Enel considèrent l’innovation comme une compétence que tous les employés peuvent développer et fournissent à ces derniers les moyens de transformer rapidement des concepts en expériences et en enseignements ou d’avoir un impact au sein de l’entreprise. Cela implique que les dirigeants fassent de l’innovation une priorité et donnent aux employés et aux équipes le temps et l’espace nécessaires pour collaborer, expérimenter et apprendre avec de nouveaux outils numériques tels que la réalité virtuelle, l’apprentissage automatique et l’automatisation.  Cela signifie également leur permettre de trouver des moyens créatifs d’innover et de fournir un soutien en pleine crise, comme cela a été le cas avec plusieurs distilleries et sociétés de cosmétiques qui ont innové et se sont réorientées vers la production de désinfectant pour les mains destiné à leurs communautés.

 

Privilégiez le changement de mentalité et de culture pour dégager la voie — Sans changer le cœur et l’esprit de l’organisation et sans aider tous les employés à se projeter dans la nouvelle version numérique de l’entreprise, il sera difficile de susciter un changement durable, même sur fond de crise aussi monumentale que celle du COVID-19.

Il s’agit d’une opportunité pour les dirigeants de donner l’exemple en saisissant la situation actuelle comme une opportunité de se réinventer en tant que leaders conscients du numérique et d’aider leurs équipes à discerner l’opportunité au milieu du chaos. Cela aidera chaque leader, quelle que soit sa position, à réaliser qu’être un triathlète et développer sa dextérité numérique va au-delà du simple entraînement physique : c’est l’état d’esprit qui permet de gagner dans n’importe quelles conditions, même celle-ci.

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