Pourquoi la plupart des compétences en matière de leadership s’apprennent-elles ?

Pourquoi la plupart des compétences en matière de leadership s’apprennent-elles ?

En tant que chef d’entreprise de longue date, Ron Williams est souvent sollicité pour des conseils en matière de gestion. Il aime répondre de façon claire et simple.  Un de ses mantras préférés est : “Ne laissez pas l’analyse vous paralyser.” Il conseille également aux jeunes de ne pas tracer leur carrière entière à l’étape près parce que, comme lui, ils ignorent où ils pourraient se retrouver demain. Williams a grandi dans les quartiers sud de Chicago, où il lavait des voitures, et est devenu l’un des rares Afro-Américains à diriger une entreprise figurant au classement Fortune 500, en tant que président et directeur général d’Aetna. Il est membre du conseil d’administration d’American Express, de Boeing et de Johnson & Johnson, et dirige également son cabinet-conseil, RW2 Enterprises. Williams partage ses expériences et ses leçons de vie dans un nouveau livre intitulé, Learning to Lead: The Journey to Leading Yourself, Leading Others, and Leading an Organization. (Apprendre à être un leader: comment devenir un leader pour soi-même, pour les autres et pour une entreprise). Il participe à l’émission de radio Knowledge@Wharton sur Sirius XM pour nous expliquer pourquoi les meilleurs leaders gardent l’esprit ouvert et ne cessent d’apprendre de leur entourage. 

  

Knowledge@Wharton: J’ai lu que si vous avez écrit ce livre, c’est en partie parce qu’on vous a souvent demandé de parler de votre éducation et de votre carrière, passant de votre vie à Chicago à PDG.

Ron Williams: C’est exact. Je reçois pas mal d’appels téléphoniques de PDG qui vivent des changements transformationnels ou qui font face à des problèmes spécifiques. J’ai également reçu beaucoup de coups de fil de personnes qui terminaient leur programme de MBA, de personnes qui étaient en milieu de carrière ou encore de personnes qui aspiraient à devenir des leaders, qui essayaient de comprendre ce qu’il leur fallait faire pour se développer, pour atteindre le niveau de cadre supérieur. À partir de là, j’ai décidé qu’il serait utile d’avoir le point de vue d’un praticien. Le livre parle de mon expérience, mais aussi de celles d’autres PDG, dont des femmes, qui se sont hissés au sommet en partant d’un milieu assez modeste.

Knowledge@Wharton: Comment avez-vous développé vos compétences et votre style de leadership au fil des années ?

Williams: Il y a plusieurs choses que je recommande toujours.  La première c’est d’adopter un style et une approche de leadership spécifiques.  L’approche que je décris est basée sur des valeurs de haute performance. Il s’agit de traiter les gens avec respect et d’apprendre comment s’assurer qu’ils atteignent les objectifs appropriés, qu’ils le fassent de la manière adéquate et qu’ils bénéficient de l’assistance et des conseils dont ils ont besoin. Il est très important de réfléchir consciencieusement à votre approche de performance.

Knowledge@Wharton: Pouvez-vous nous parler du mentorat et du feedback, qui sont deux sujets abordés dans le livre ?

« Beaucoup pensent que les leaders naissent avec un charisme inné, il y a certainement des leaders qui ont cette capacité mais pour l’essentiel, le leadership s’apprend. »

Williams: Le mentorat est extrêmement important. Les gens pensent souvent qu’il n’existe qu’une seule façon d’avoir un mentor. À bien des égards, vous avez des mentors officiels et des mentors officieux. Vous pouvez en apprendre tant sur ce qu’il ne faut pas faire que sur ce qu’il faut faire. Lorsque vous vous intéressez à un professionnel qui a bien réussi, qui démontre le genre de qualités de leader qui, selon vous, pourraient être utiles, il est extrêmement important de travailler à créer cette relation de mentorat. Mais vous pouvez apprendre de tous ceux que vous rencontrez, si vous avez l’esprit ouvert.

Knowledge@Wharton: Quand pensez-vous que l’idée d’être un leader commence à se forger dans l’esprit d’une personne ?

Williams: C’est un voyage, pas un évènement. Ce n’est pas un processus. Beaucoup pensent que les leaders naissent avec un charisme inné, il y a certainement des leaders qui ont cette capacité mais pour l’essentiel, le leadership s’apprend. Ce sont des gens qui ont une forte tolérance à l’échec, qui ont la capacité de se relever et d’essayer de démontrer des compétences de leader, de participer à des activités où ils apprennent des leçons en matière de leadership auprès d’autres personnes.

Knowledge@Wharton: Vous dites que les valeurs sont une composante importante du leadership, la taille de l’entreprise importe-t-elle ? Si vous suivez les valeurs et les compétences fondamentales que vous jugées bonnes, pourrez vous connaître le même succès en tant que leader dans une petite entreprise que dans une firme du classement Fortune 500 ?

Williams: Absolument. Une chose que j’ai appris au cours de mon parcours est qu’en tant que PDG ou Directeur financier, vous êtes très emballé par les résultats financiers de l’entreprise. Mais la plupart des personnes qui travaille dans une entreprise veulent faire partie d’un objectif clair et ambitieux. Ils veulent rendre le monde meilleur. L’une des obligations d’un leader est de connecter l’activité de l’entreprise à des actions contribuant à rendre le monde meilleur.

Knowledge@Wharton: Quels sont les défis spécifiques liés à la gestion d’une startup ou d’une petite entreprise ?

Williams: En premier lieu c’est le rythme de recrutement. La personne que vous avez recrutée il y a six mois se retrouve à former la personne recrutée il y a trois mois qui se retrouve à son tour former la personne recrutée il y a un mois qui elle-même doit former la personne recrutée hier. Cela peut entraîner une dilution de la culture de l’entreprise et un manque de clarté quant à la stratégie et à ce que les fondateurs souhaitent réellement accomplir. Maintenir ce rythme de changement rapide et rester en contact avec la clientèle au cours de cette période exige des compétences en leadership quelque peu différentes, car, à la différence d’une très grande organisation, qui a des défis différents à relever, il s’agit surtout de trouver sa place sur le marché.

Lorsque vous bâtissez votre entreprise et que vous recrutez rapidement, il est extrêmement important que ces nouveaux employés comprennent réellement la stratégie, les valeurs et la culture de l’entreprise afin d’éviter de graves problèmes. L’une des choses que les entreprises ne saisissent pas toujours pleinement, c’est que la culture et les valeurs sont les garde-fous qui les maintiennent hors de danger. Plus vous mettez l’accent sur ces éléments, plus ces garde-fous se renforcent et protègent l’entreprise des problèmes.

« Pour être un bon leader, il est extrêmement important de bien se connaître. »

Knowledge@Wharton: Quelle est l’importance de la culture d’entreprise ?

Williams: Il y a une expression qui dit que « la culture dévore la stratégie. » Cela signifie qu’en plus de la stratégie, vous devez avoir une culture qui la soutienne. Plus important encore, vous devez avoir une stratégie de capital humain, c’est-à-dire les bonnes personnes aux bons postes. La culture n’est pas la définition que la direction en donne; la culture c’est ce que les collaborateurs expérimentent réellement au quotidien. L’objectif du leader est d’aligner sa définition de ce que devrait être la culture avec celle qu’en ont effectivement les employés en première ligne.

Knowledge@Wharton: Mais la culture ne devrait-elle pas être passée des cadres supérieurs aux cadres moyens puis aux employés afin qu’il n’y ait pas d’ambiguïté ?

Williams: Vous avez tout à fait raison. Cela rejoint la question de la communication : bon nombre de messages qui partent du sommet n’arrivent pas au niveau intermédiaire de l’organisation, de sorte qu’il faut une communication très structurée et disciplinée, et que l’organisation travaille très dur. Je dis souvent que lorsque la direction a décrit la culture, les valeurs et les messages de manière extensive, elle a probablement atteint environ le tiers des collaborateurs.

Knowledge@Wharton: L’une de vos convictions les plus fortes c’est qu’il faut être capable d’être un leader pour soi-même. Au cours de votre carrière, qu’avez-vous appris sur vous-même qui vous ait aidé à vous améliorer ?

Williams: Pour être un bon leader, il est extrêmement important de bien se connaître. En faisant cette introspection, vous devez solliciter un feedback des autres. Les autres doivent pouvoir être à l’aise de vous donner un feedback. L’une des choses que je faisais toujours avec mes subordonnés directs, c’est de terminer chaque séance individuelle par une question : « Que puis-je améliorer ? Que puis-je améliorer pour vous aider ? Que puis-je améliorer pour aider l’entreprise ? » Cela exige une discussion sérieuse. Tôt ou tard, les gens se rendent compte qu’il s’agit d’une véritable opportunité d’apporter sa contribution. Il faut être prêt à recevoir ce genre de contributions et être conscient non seulement de votre intention d’interagir avec les autres, mais également de l’impact de votre interaction avec les autres.

Knowledge@Wharton: Comment l’ère du numérique a-t-elle changé le leadership ?

Williams: On peut parler entre autres du temps de réponse. À l’ère du numérique, il faut être prêt à réagir instantanément aux questions des nombreuses parties prenantes. La moitié veut que vous alliez à gauche, l’autre moitié à droite. En tant que leader et porte-parole de l’entreprise, vous devez déterminer ce qu’il faut faire pour aborder le problème. Cela ne signifie pas toujours faire ce que tout le monde veut que vous fassiez, mais cela signifie exprimer ce que vous pensez que vous devriez faire et pourquoi vous pensez que l’entreprise ne devrait pas opter pour l’autre alternative. La communication est absolument essentielle.

« La culture n’est pas la définition que la direction en donne; la culture c’est ce que les collaborateurs expérimentent réellement au quotidien. »

Knowledge@Wharton: Parlons du cadre moyen qui relève de différents cadres supérieurs. Il se peut que ce cadre reçoive des instructions contradictoires quant à la direction à prendre.

Williams: C’est assez courant aujourd’hui dans l’environnement matriciel qu’une personne relève d’un supérieur pour un aspect donné d’un projet et d’un supérieur différent pour un autre aspect. On se retrouve avec deux responsables qui peuvent avoir des points de vue divergents, et c’est là que les valeurs et la culture de l’organisation se révèlent vraiment déterminants. Il vous faut veiller à ce que même avec deux ou plusieurs supérieurs, toutes les décisions et toutes les actions soient cohérentes avec les valeurs de l’entreprise telles qu’elles ont été formulées.

Knowledge@Wharton: Aujourd’hui, l’éducation met davantage l’accent sur les sciences, la technologie, l’ingénierie et les mathématiques (STEM) ainsi que sur l’apprentissage de la résolution de problèmes. Nous n’accordons pas beaucoup d’importance à la philosophie. Pensez-vous qu’il soit important d’apprendre la philosophie et les sciences sociales comme fondements du leadership ?

Williams: Il est extrêmement important d’avoir une perspective large, d’avoir une discipline technique fonctionnelle mais aussi de comprendre l’histoire, la philosophie et les interactions humaines parce que quel que soit le domaine dans lequel vous travaillez, vous travaillerez avec des équipes de personnes. L’un des points fondamentaux sur lesquels j’insiste toujours, c’est que votre considération pour les personnes impliquées doit être supérieure à votre concentration sur la tâche à accomplir.

Les gens pensent souvent que cela signifie réduire sa considération pour la tâche à accomplir. Ils ont tord. Il faut rester concentré sur la tâche. Il faut être concentré pour concevoir un logiciel, résoudre un problème d’ingénierie ou régler des détails. Vous les réglez en accordant plus de considération aux personnes impliquées qu’à l’objectif de la tâche. Ce genre d’expérience générale est utile et nul besoin de faire des études supérieures ou universitaires pour l’acquérir, cela se fait par la lecture, par l’autoformation ou par l’interaction avec d’autres personnes et avec des mentors.

Knowledge@Wharton: Il y a un chapitre intitulé « Faites disparaître vos ennemis, présumez d’une intention positive. » Cette approche ne devrait pas seulement s’appliquer à d’autres cadres, mais aussi à d’autres entreprises pour aider à abattre certains murs qui peuvent exister. Êtes-vous d’accord ?

Williams: C’est extrêmement important. Toute cette notion de prêter une intention positive suppose que chaque personne suit un cours qui a du sens de son point de vue. Si vous discutez et que vous essayez de comprendre leur perspective et leur point de vue, idéalement vous pourrez en arriver à une situation gagnant/gagnant. Cela dit, bien entendu dans la vie il y a des gens qui se comportent mal, et l’idée n’est pas de se laisser faire. Il y a des livres qui portent sur comment gérer ce genre de personne mais ce n’est pas le sujet de mon livre.

Mon livre traite des cas où vous êtes en négociation ou en discussion professionnelle, que quelqu’un fait une remarque qui pourrait paraître quelque peu désobligeante au départ ; si vous lui prêtez une intention positive, vous êtes en mesure de déterminer avec le temps s’il s’agissait juste d’un commentaire anodin ou non mûrement réfléchit, ou s’il est juste con et qu’il vous faut vous adresser ailleurs.

Knowledge@Wharton: Vous avez abordez certains enjeux du secteur de la santé en vous basant sur votre expérience chez Aetna. Je pense que c’est un secteur aussi problématique qu’un autre à l’heure actuelle.

Williams: Effectivement. Comme vous le savez, c’est une partie importante de l’économie. Il représente près de 20 % de notre PIB. Son taux de croissance est bien plus élevé que celui de l’indice des prix à la consommation que nous connaissons. Il y a donc d’énormes possibilités de créer plus de valeur dans le secteur de la santé. Tandis que nous nous attaquons aux problèmes d’accès et que nous veillons à ce que tout le monde ait accès aux soins de santé, la loi sur les soins abordables en a élargi l’accès aux personnes qui étaient ce que j’appellerais les travailleurs pauvres. Ils en avaient fait trop pour certains programmes d’aide gouvernementaux, mais souvent, ceux-ci ne fonctionnaient pas dans les entreprises ou ne donnaient pas accès à l’assurance maladie. Cela concernait énormément de monde.

Mais il nous reste encore beaucoup à faire pour s’assurer que les gens aient accès à une couverture dont ils ont les moyens. La réponse est vraiment de continuer à se numériser, à utiliser les analyses, à éliminer le gaspillage dans le système de santé, à aider les personnes atteintes de maladies chroniques à mieux gérer leur maladie, à améliorer leur qualité de vie et à réduire le coût des soins.

« L’un des points fondamentaux sur lesquels j’insiste toujours, c’est que votre considération pour les personnes impliquées doit être supérieure à votre concentration sur la tâche à accomplir. »

Personne ne bâtirait un système qui fonctionne de la même façon que notre système de santé aux États-Unis à cause de la façon dont il a évolué. Les changements apportés au système doivent tenir compte du contexte culturel des États-Unis. Ce qui fonctionne au Royaume-Uni, en France et dans d’autres pays ne saurait être importé aux États-Unis, car nous sommes un pays différent. Nous avons une culture différente. Nous avons des traditions différentes. Nous avons besoin de solutions adaptées à notre marché qui améliorent effectivement l’accessibilité au système.

Knowledge@Wharton: Le concept de leadership évoluera-t-il à mesure que nous progressons ou les principes fondamentaux demeureront-ils les mêmes ?

Williams: Le leadership continuera d’évoluer. Dans mon livre, je parle d’être un leader pour soi-même, pour les autres et pour les entreprises les plus importantes. Ce qui a évolué, c’est qu’en tant que leader d’une entreprise, l’une des choses les plus importantes c’est avant tout d’être un leader pour soi-même parce que vous avez plus d’occasions de commettre des erreurs, plus de latitude pour émettre de mauvais jugements. Ainsi, se connaitre soi-même et de se conduire efficacement en tant que leader est important, et également en train de changer. Nous vivons des évènements tels que le mouvement #MeToo, qui a été extrêmement important.

Knowledge@Wharton: En quoi le fait de se connaître est-il important pour diriger une équipe ?

Williams: D’après mon expérience, les équipes sont beaucoup plus aptes à trouver des solutions, des options et des alternatives. La prise de décisions est une question de leadership. Par exemple, à Aetna, lorsqu’il y avait une décision d’ordre clinique à prendre, c’est notre médecin en chef qui la prenait. Lorsqu’il s’agissait d’une décision liée aux technologies de l’information ou à la numérisation, il revenait à l’équipe concernée de décider. Mais il faut vraiment une personne qui écoute tous les avis, qui entende les avantages, les inconvénients, qui recueille les faits pertinents – non pas tous les faits, au risque d’ouvrir la voie à des situations problématiques et de perdre énormément de temps – et qui ensuite prenne une décision. Considérez l’équipe comme un conseiller et le leader comme le décideur.

 

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