Wharton – Votre entreprise a une vision : pourquoi tout le monde n’arrive pas à la voir ?

Wharton – Votre entreprise a une vision : pourquoi tout le monde n’arrive pas à la voir ?

Il y a cinquante ans, le président John F. Kennedy a mis au défi la NASA d’envoyer un homme sur la lune avant la fin de la décennie. Cette vision a galvanisé des milliers d’employés aux rôles très divers – des astronautes aux membres de l’équipe de nettoyage – autour de l’objectif commun d’un alunissage.

D’après Andrew Carton, professeur en gestion à Wharton, le pouvoir de ce message réside dans le type de formulation utilisé : il est visuellement concret. Si Kennedy avait dit : « Visons à finir premier dans la course à l’espace », les résultats auraient-ils été différents ? Peut-être.

Dans un article publié dans l’Academy of Management Journal, Carton et Brain J. Lucas de la Cornell University ont examiné comment les leaders élaborent et énoncent leur vision – et surtout pourquoi certaines ont un impact plus puissant que d’autres. Les auteurs font remarquer que, d’après les données, plus un énoncé est concret, plus il est susceptible d’inspirer les collaborateurs d’une entreprise. Et pourtant, leurs recherches ont également montré que les leaders adoptent souvent l’approche inverse, c’est-à-dire qu’ils énoncent leur vision en la truffant de termes abstraits. Les auteurs appellent cet effet “le biais de la vision floue”.

D’après Carton et Lucas, la raison est très simple : “Ce biais vient en grande partie du fait que lorsqu’il s’agit d’envisager un avenir lointain, les gens ont tendance à penser de manière abstraite. En d’autres termes, lorsqu’ils imaginent l’impact de leur produit ou service dans le monde réel, les leaders mettent l’accent sur ce que les auteurs appellent le “système cognitif abstrait fondé sur le sens… et sous-estiment le système cognitif fondé sur l’expérience “. En gros, c’est un peu comme la différence entre dire “Notre but est de vous rendre heureux” et “Notre but est de mettre un sourire sur votre visage”.

Carton s’est récemment entretenu avec Knowledge@Wharton au sujet de l’article intitulé “How Can Leaders Overcome the Blurry Vision Bias? Identifying an antidote to the Paradox of Vision Communication.” (Comment les leaders peuvent-ils surmonter le biais de la vision floue ? Identifier une solution au paradoxe de la communication de la vision. »)

Retrouvez ci-dessous une transcription éditée de l’interview.

Knowledge@Wharton: Commençons par le titre de votre article— qu’est-ce exactement que le biais de la vision floue, et pourquoi les leaders doivent-ils le surmonter ?

Drew Carton: Le biais de la vision floue est la tendance qu’ont la plupart des gens – y compris les leaders – à envisager un avenir lointain de façon abstraite plutôt que concrète. Les leaders peuvent invoquer des énoncés vagues tels que “nous visons à avoir un impact sur le monde” au lieu d’images vives comme “mettre des sourires sur le visage des clients”. Ainsi, la plupart des visions ne sont, ironiquement, pas très visionnaires.

Pourquoi ce biais existe-t-il ? Tout d’abord, nous n’avons pas d’expérience directe de l’avenir pour une raison assez évidente : celui-ci n’est pas encore arrivé ! Nous avons donc tendance à spéculer à ce sujet en termes très larges et généraux. Bien qu’il soit utile de penser l’avenir en termes généraux parce que cela permet une certaine souplesse, le problème est que lorsque nous communiquons cette généralité et ce flou à d’autres personnes, cela a souvent des conséquences malheureuses : Ce n’est pas très motivant parce que ce n’est pas attrayant sur le plan émotionnel, et cela étouffe la coordination car divers collaborateurs ont une compréhension différente de ce que nous aspirons à réaliser dans l’avenir.

“La plupart des visions ne sont, ironiquement, pas très visionnaires.”

Knowledge@Wharton: Pouvez-vous nous donner quelques exemples d’énoncés de vision très médiatisés qui sont fondés sur une rhétorique plus concrète ou plus visuelle ?

Carton: J’ai inclus mes favoris au début de l’article : Bill Gates a imaginé un “ordinateur sur chaque bureau et dans chaque maison” ; John F. Kennedy a défié la NASA d’envoyer “un homme sur la lune” – d’ailleurs, cette semaine marque le 50e anniversaire de l’alunissage ; et Henry Ford a imaginé une “voiture pour le plus grand nombre” dont ils profiteraient pour “des heures de loisir dans les espaces grandioses créés par Dieu”.

Knowledge@Wharton: L’un de vos précédents articles s’intitule : “I’m Not Mopping the Floors, I’m Putting a Man on the Moon: How NASA Leaders Enhanced the Meaningfulness of Work by Changing the Meaning of Work.” (Je ne passe pas la serpillière, j’envoie un homme sur la lune : comment les dirigeants de la NASA ont renforcé l’importance du travail en redéfinissant le travail). Ces recherches ont-elles contribué à inspirer cette étude ?

Carton: Les deux articles ont été rédigés à peu près au même moment. L’article sur la NASA enquête sur la façon dont les employés peuvent se sentir davantage liés à l’objectif de leur organisation, ce qui est difficile étant donné que les qualités qui rendent pertinent l’objectif d’une organisation – être élevé et de grande portée – sont en contradiction avec les qualités qui rendent le travail plus facile à gérer et à suivre. La recherche sur l’établissement d’objectifs montre que le travail est plus facile à gérer s’il est étroitement défini.

L’un des moyens de contourner cette tension est d’articuler l’objectif de l’organisation de manière plus vivante avec des mots basés sur l’image. L’objectif d’envoyer un homme sur la lune semblait plus “proche” du travail quotidien que l’objectif plus vaguement énoncé de “faire avancer la science”.

Knowledge@Wharton: A quelles techniques les leaders peuvent-ils avoir recours pour surmonter cette tendance à mettre l’accent sur le « système fondé sur l’expérience » comme vous le dites dans votre article ?

Carton: Nous avons constaté qu’il ne suffit pas d’être conscient que la visualisation rend les visions plus fortes et impactantes. Lorsqu’on dit aux gens de se concentrer sur l’utilisation de différents types de mots, ils utilisent en fait la zone de leur cerveau qui implique une pensée logique et analytique plutôt que celle qui simule le monde sur le plan graphique – c’est par exemple, la même partie de l’esprit qui est responsable des souvenirs vifs que la plupart d’entre nous gardons de notre enfance.

La principale technique que les leaders peuvent utiliser pour exploiter cette zone du cerveau est ce qu’on appelle le “voyage mental dans le temps “. Il s’agit en effet de demander aux gens de se projeter psychologiquement dans le futur, et d’imaginer sortir d’une machine à remonter le temps et regarder le monde qui les entoure. Comment le monde a-t-il changé depuis que les gens ont commencé utiliser le produit ou le service que l’entreprise a créé ? Quels sont leurs regards, comment bougent-ils, que font-ils ? Représentez-vous une image vivante de ce jour futur où votre dur labeur aura porté ses fruits.

“Nous avons constaté qu’il ne suffit pas d’être conscient que la visualisation rend les visions plus fortes et impactantes.”

Knowledge@Wharton: Les leaders communiquent de bien des façons, pas seulement en énonçant leur vision pour l’entreprise.  Quelles sont les répercussions de vos recherches sur les autres types de communication en matière de leadership au sein des organisations ? Carton: Excellente question. A ce stade, cela n’est que pure spéculation, mais il me semble que cette technique pourrait être particulièrement utile lorsqu’il s’agit de fournir aux employés un retour sur leurs performances. La plupart du temps, nous donnons un feedback de très haut niveau sur leurs traits de personnalité (« vous êtes un excellent collaborateur très impliqué au niveau de l’équipe »), mais une méta-analyse de Kluger et De Nisi a montré que ce type de feedback de haut niveau n’est pas utile car il est si vague que les collaborateurs ne peuvent l’utiliser pour s’améliorer. Ils ne savent pas ce qu’ils devraient faire différemment. Ce qui fonctionne mieux, c’est un retour concret sur le comportement, pour aider le collaborateur à visualiser ce qu’il devrait et ne devrait pas faire. Par exemple, plutôt que d’encourager quelqu’un à « être plus consciencieux » il serait préférable de lui dire qu’« il est important de se présenter à l’heure aux réunions ».

Knowledge@Wharton: Quelles autres questions vos recherches soulèvent-elles ou quelles sont les pistes de recherche futures dans ce domaine ?

Carton: Bien que nous ayons constaté cette tendance générale à penser et à communiquer très vaguement au sujet de l’avenir, il y a des exceptions. Certaines personnes, comme Martin Luther King Jr, ont un don pour exprimer des détails précis sur l’avenir. Mais est-ce vraiment un don inné ou peut-on l’acquérir ? Nous avons des preuves suggérant que les gens instinctifs de nature répondent davantage à notre technique de voyage mental dans le temps. Cependant, cela ne nous dit pas si certains types de personnes seraient plus aptes que d’autres à « générer » ces détails visuels sur l’avenir, sans aucune aide extérieure. Je me demande si cela tient du fait que certaines personnes aiment utiliser leur imagination, ou qu’elles s’intéressent profondément aux sciences humaines et qu’elles ont donc été habituées à entendre ou raconter des histoires… ».

Sources :

https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/company-vision-cant-everyone-see/

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